包括买赠、
要的问题是预算。使用效果应该说还是不错的
。系统能支持多级分销体系，1、IT部门的原始职责只是负责电脑、 仓储物流部门A、 别是在研发费用上，包括给SMT贴片分工厂（立法人）的计划。 是否满足本企业的需要。每个部门的费用都很高。
企业有内贸和外贸两部分，C、 签订合同。 包含有多个企业的选型需求。电话系统的维护。2、实施顾问太菜，但哪笔钱该付哪笔钱不该付，
但我们只关注实施的时候是谁来做项目
。项目负责人：项目不可能做好。在短短的两周内就收到了N多回复，5、这是你IT部门的事， 4、需求的确认流程：
是个大的疑问。支持生产线人员计时计件工资的统计。
IT部门向高层汇报了本次ERP选型的步骤：先由IT部门进行接待，在香港注册有一家贸易公司，支持集团化的采购模式，支持库龄分析
的功能，E、为终的销售考核提供依据，很多软件公司都要求到现场来做调研，
支持缺料分析，6、都很难说清楚。由上一个问题引发的：企业在发展经营的过程中仅仅使用过小型的财务软件，我们更多的关注产品本身的功能能否满足企业的需求。
确定实施的周期和预算2、说不清楚。别是对同一个业务员在多个子公司销售业绩的统计。
经过与高层多次沟通，
销售的基本分析， 由于企业是一套班子多个牌子，即一个典型的电子企业。 案例介绍EMAIL至指定的邮箱。 寻找合适的供应商4、D、1786编辑删除这是一个融合了本人以前工作经验的案例，销售部门与财务部门的计算口径不一致，经与业务部
门主管副总和总经理沟通，销售、别是本公司产能不足时的临时调度。不同零件间的约束关系（用了A就不能用B等）D、
为了减少未来对IT系统的投诉，经IT部门整理后报业务部门主管副总和总经理签字确认。绝大多数业务部门都认为： 支持对销售订单的多种处理，在经历了多次沟通以后，包括产品销售况的分析、包括多种替代类型， 1、站在IT的角度，包括生产、 如：邮件、故本次选型也由IT部门主导。方便灵活的支持替代料的处理，
这些钱去了哪里，电子行业作为ERP实施多的行业，E、即站在集团的角度去分配物料资源。仓储物流的负责人。经高层确认后再进行具体业务部门的调研。采购、
系统必须支持序列号和售后服务的管理，每年的营业额尽管有4－5亿，财务、 我们也别明确了一点：企业介绍这是一家中型的电脑和周边设备生产企业，支持产品品质分析， 负责海外业务的拓展。确定供应商服务的咨询顾问的资质与能力。商务谈判。你
们去解决好了。别是研发成本高企。老板不清楚。在以IT主导的ERP选型案例中，故在本次选型中别调：
1、我所需要做的就是提要求，公司严&#;控制各种成本和费用，那么所有的要求都必须得到部门负责人的书面确认。
来调研的同时请带好您的简历。支持不同配置的功能。
计划部门A、IT部门分析ERP产品基本选择在国外的二线品牌和国内的一线品牌产品。 但在同行中进行沟通，ERP公司提交初步方案和报价， 公司的组织结构图和IT规划3、但随着企业规模的逐步扩大，E、支持物料的替代关系，看录像，支持多公司的生产计划调度，7、在参加了某个会议以后， 公司的简介2、在下达生产订单时能检查是否缺料。选型周期预计为3个月，项目组成员：
别是辅料的缺料分析。高层所关心每个订单是赚是赔的问题，我也不希望与几个顾问复沟通同一个问题。成立项目小组，做保密处理后提供给IT部门， 软件公司花了大约2周的时间回复我们的需求，当计划调整时能模拟调整后的况，但到了年底查账却发现剩余的现金不多。选型的过程本着“在IT整理的需求上，消耗库存后再替代、虽然100万也只是个大概的数目，分析库存积的原因。小产品看功能”但必须考虑未来的扩充。3、包括香港公司的下单等。而让软件公司过来单讲产品，而ERP系统又是各个业务部门在使用，
经营中的部分问题显现出来。业务部门所提出的需求5、C、
听一些软件商介绍了ERP，能对销售价&#;进行控制。在第一阶段虽不实施， 版本升级、 为了避免实施过程中可能存在的纠纷，争吵不断。D、 并作为未来选型的标准和验收的标准。 又觉得现今的ERP产品良莠不齐。 n产品全面而详细的功能介绍n针对我们的需求逐条回复软件的解决方法n 龙溪注册外贸公司 B、提
成佣金、深圳和深圳周边地区的ERP供应商2、系统能支持多公司运作，研发部门从已有的BOM清单中拿出了常用的
一套，的原则，能与原有的财务系统保持一致。
IT部门先把选型的计划和业务部门大概的需求发给了ERP供应商。各部门主管经理。配置变更等。
交相关领导签字确认。考虑到业务部门的工作较为繁杂， 缺料时提出告。每个订单是赚是赔，C、选型计划第二阶段，针对企业的点IT部门提出了几个关键问题：同时，每个销售都在申请价，当然我们对解决方案和报价也提出了自己的要求：高新区公司注销C、
向A采购，来沟通的顾问必须是将来实施的顾问，2、 4、 我们提出的要求非常明确：展现的目的在于让PUBer看到一个相对真实的选型。
6、 支持集团财务报表和分析。剔除了产品本身不成熟和支持地域太远的ERP公司，即在一个主产品的前提下，分析能否完成任务。支持委外加工的处理，营销部门A、其次是选型小组。确立自己的需求3、
实施周期为半年。生产部门A、当然，
1、
由各部门收集对ERP系统的需求， 3、成本分析方面需要做的比较细，我们的资
料中包括有：汇总需要解决的问题包括：需要提供相应的解决方案。但到了年底计算销售提成时，考虑到本身在企业内部人微言轻，能归集到为客户样或者预研等。方便与供应商价。销售指标的分析
等等。对于IT部门而言，严重的问题包括：具体的功能上则由IT部门把关。我们要求在选型的后阶段，由B交货。也有充足的理由。由于企业之前的信息化相当薄弱，支持多公司的采购模式， 且对ERP选型的资源投入有限，了解产品IT部门花了2周时间约见了进入第二阶段的10家公司。项目启动多数企业家都将ERP视为一个IT项目，
在约见之前，实际上还是归结到成本的核算上来了。IT经理3、有电子行业成功案例别是电脑及周边设备的ERP产品有
意者请将公司介绍电子版，第一阶段，需要DEMO。B、B、
支持生产现场的物料调度。业务部门在提出需求时仅从使用的角度来提，别是买赠、 赚了多少
，B、业务部门对信息化的参与程度也不算太高，真实工作经验总结——案例解析企业选型操作步骤-CSDN博客真实工作经验总结——案例解析企业选型操作步骤转载2012年11月19日16:02:04标签：明确了选型小组的人员构成：但这个预算决定了未来ERP产品的选择范围：很多在广告上看到的成功案例，软件公司根据我们的要求，IT部门将这些意见整理后，但具体的实施况如何，
返点方面的处理。
系统能支持促销活动的业务处理。又很容易被别人牵着鼻子走。为此， 5、支持动态排产，采购部门A、了解供应商所提供的ERP产品所具备的功能，
用我们的数据运行一次。也没有办法把所有的软件产品一一测试，在选择ERP产品的时候，降低公司的零部件库存积。选型的过程也参考了本人以前所经历的部分事实。1、大产品看顾问，从其他渠道得到的信息却大相径庭。并按每个
销售订单的要求进行选配。本次实施的范围和各部门用户数预估4、则有多家子公司处理接单和避税问题。信息一经发布，而站在IT角度去看，本次ERP项目的预算在100万以内（包含软硬件和实施的整体费用），方便统计本集团的采购数据，保留了10家左右进入下一阶段的沟通。财务部门A、支持本地化服务或提供较二次开发功能的ERP产品3、提交了解决方案和初步报价。站在老板的角度去看，初步沟通，是的，B、在选型的过程中会有售前顾问甚至是供应商的总经理来参与，能详细计算料工费的构成。只能提出一些方向的意见，
ERP产品必须支持产品配置的功能， C、记录生产过程中的各种品质问题，不下数十家。利于追究品质责任。1、C、支持多种盘点方式B、广泛寻找供应商.寻找供应商简便的方式是在ERP论坛上发布需求信息。
B、
项目执行人：
支持缺料分析，在与对方的高层接触过以后发现并不是那么成功－－怎么选择一套合适的产品，既然你要提要求，
F、几乎每家都有成功案例，经过简单的筛选，A、
