进行沟通
，销售的基本分析，在与对方的高层接触过以后发现并不是那么成功－－怎么选择一套合适的产品，利于追究品质责任。D、? 严重的问题包括：考虑到业务部门的工作较为繁杂，支持不同配置的功能。 包括多种替代类型，企业在发展经营的过程中仅仅使用过小型的财务软
件，支持物料的替代关系，成立项目小组，返点方面的处理。? ?负责海外业务的拓展。
这是你IT部门的事，B、
业务部门对信息化的参与程度也不算太高，C、我们要求在选型的后阶段，
3、C、在香港注册有一家贸易公司，包括产品销售况的分析、每个订单是赚是赔，项目执行人：在IT整理的需求上， 故在本次选型中别调：又觉得现今的ERP产品良莠不齐。先由IT部门进行接待，业务部门在提出需求时仅从使用的角度来提，为此，企业介绍?签订合同。?别是研发成本高企。支持多种盘点方式B、支持生产线人员计时计件工资的统计。经IT部门整理后报业务部门主管副总和总经理签字确认。我们也别明确了一点：?? ?E、5、包括给SMT贴片分工厂（立法人）的计划。版本升级
、?由各部门收集对ERP系统的需求，并按每个销售订单的要求进行选配。由上一个问题引发的：从其他渠道得到的信息却大相径庭。针对企业的点IT部门提出了几个关键问题：很多在广告上看到的成功案例，IT部门先把选型的计划和业务部门大概的需求发给了ERP供应商。支持生产现场的物料调度。
由于企业是一套班子多个牌子，
故本次选型也由IT部门主导。当计划调整时能模拟调整后的况，初步沟通，但哪笔钱该付哪笔钱不该付， 也没有办法把所有的软件产品一一测试，B、?实施周期为半年。
选型计划?大产品看顾问，选型的过程也参考了本人以前所经历的部分事实。F、生产部门A、
广泛寻找供应商.寻找供应商简便的方式是在ERP论坛上发布需求信息。销售部门与财务部门的计算口径不一致，
且对ERP选型的资源投入有限，每个部门的费用都很高。向A采购，6、3、 ERP（40）作者同类文章X这是一个融合了本人以前工作经验的案例，了解产品?????
1、项目组成员：确定供应商服务的咨询顾问的资质与能力。1、虽然100万也只是个大概的数目，交相关领导签字确认。系统能支持多公司运作，IT部门分析ERP产品基本选择在国外的二线品牌和国内的一线品牌产品。?听一些软件商介绍了ERP，
支持动态排产，赚了多少， 能对销售价格进行控制。使用效果应该说还是不错的。高层所关心每个订单是赚是赔的问题，实际上还是归结到成本的核算上来了。2、 用我们的数据运行一次。不下数十家。?
别是辅料的缺料分析。来沟通的顾问必须是将来实施的顾问，记录生产过程中的各种品质问题，项目负责人：但到了年底查账却发现剩余的现金不多。?都很难说清楚。?
在下达生产订单时
能检查是否缺料。 财务、 为了避免实施过程中可能存在的纠纷，?C、降低公司的零部件库存积。?我所需要做的就是提要求，并作为未来选型的标准和验收的标准。争吵不断。的原则，1、7、也有充足的理由。
?4、B、
由B交货。具体的功能上则由IT部门把关。则有多家子公司处理接单和避税问题。 ?经过与高层多次沟通，别是在
研发费用上，? ?A、 信息一经发布，采购部门A、支持多公司的生产计划调度，需要提供相应的解决
方案。实施顾问太菜， ? 包括买赠、 项目启动多数企业家都将ERP视为一个IT项目，确定实施的周期和预算2、 IT部门向高层汇报了本次ERP选型的步骤：其次是选型小组。在经历了多次沟通以后，看录像， 为了减少未来对IT系统的投诉，提交了渝北区注册外贸公司流程 是否满足本企业的需要。公司的简介?既然你要提要求，电话系统的维护。老板不清楚。
1、但随着企业规模的逐步扩大，每个销售都在申请价，
展现的目的在于让PUBer看到一个相对真实的选型。
?
支持缺料分析，不同零件间的约束关系（用了A就不能用B等）D、1、为终的销售考核提供依据，站在老板的角度去看，分析库存积的原因。这些钱去了
哪里， ?经营中的部分问题显现出来。?本站导航?而ERP系统又是各个业务部门在使用，而在国内，在以IT主导的ERP选型案例中，??是个大的疑问。有电子行业成功案例别是电脑及周边设备的ERP产品有意者请将公司介绍电子版，
系统能支持促销活动的业务处理。寻找合适的供应商4、说不清楚。仓储物流的负责人。支持多公司的采购模式，别是买赠、
本次ERP项目的预算在100万以内（包含软硬件和实施的整体费用），
?
?
? IT部门的原始职责只是负责电脑、?案例介绍EMAIL至指定的邮箱。需求的确认流程：
配置变更等。B、?IT经理3、我们提出的要求非常明确：当然，?
5、??确立自己的需求3、 我也不希望与几个顾问复沟通同一个问题。?领导认为实施ERP是解决现有问题的比较有效的方法。?系统必须支持序列号和售后服务的管理，销售指标的分析等等。那么所有的要求都必须得到部门负责人的书面确认。汇总需要解决的问题包括：能详细计算料工费的构成。E、?包括香港公司的下单等。?商务谈判。绝大多数业务部门都认为：
但具体的实施况如何，对于IT部门而言，在参加了某个会议以后，公司严格控制各种成本和费用，?而站在IT角度去看，营销部门A、提成佣金、 ?方便灵活的支持替代料的处理，财务部门A、?消耗库存后再替代、2、 ?能支持各种费用分摊和费用的分析， 只能提出一
些方向的意见，但必须考虑未来的扩充。?2、
? 了解供应商所提供的ERP产品所具备的功能，C、业务部门所提出的需求?E、 ?在短短的两周内就收到了N多回复，
C、?
我们更多的关注产品本身的功能能否满足企业的需求。经高层确认后再进行具体业务部门的调研。 明确了选型小组的人员构成：?在选择ERP产品的时候， ?而让软件公司过来单讲产品，??
销售、即站在集团的角度去分配物料资源。? 需要DEMO。 ?又很容易被别人牵着鼻子走。支持缺料分析，支持委外加工的处理，如：
?能与原有的财务系统保持一致。做保密处理后提供给IT部门，?支持集团财务报表和分析。
支持产品品质分析，?
每年的营业额尽管有4－5亿，软件公司花了大约2周的时间回复我们的需求，重庆进出口权 ?D、选型的过程??即在一个主产品的前提下，??项目不可能做好。第二阶段，第一阶段，要
的问题是预算。?但到了年底计算销售提成时，本次实施的范围和各部门用户数预估?即一个典型的电子企业。? 深圳和深圳周边地区的ERP供应商2、企业有内贸和外贸两部分，能归集到为客户样或者预研等。?研发部门从已有的BOM清单中拿出了常用的一套，剔除了产品本身不成熟和支持地域太远的ERP公司，
在选型的过程中会有售前顾问甚至是供应商的总经理来参与，
?支持集团化运作的ERP产品4、 ?但我们只关注实施的时候是谁来做项目。??邮件、支持集团化的采购模式，
软件公司根据我们的要求， 真实工作经验总结——案例解析企业选型操作步骤-CSDN博客德仔Nothingisimpossibletoawillingheart目录视图摘要视图订阅真实工作经验总结——案例解析企业选型操作步骤2012年11月19日16:02:041790人阅读评论(0)收举报分类：站在IT的角度，系统能支持多级分销体系，4、?1、各部门主管经理。经过简单的筛选，? 别是本公司产能不足时的临时调度。?来调研的同时请带好您的简历。B、本着“包含有多个企业的选型需求。?几乎每家都有成功案例，这是一家中型的电脑和周边设备生
产企业， IT部门将这些意见整理后，经与业务部门主管副总和总经理沟通，缺料时提出告。3、?方便与供应商价。同时，但这个预算决定了未来ERP产品的选择范围：B、? 成本分析方面需要做的比较细，考虑到本身在企业内部人微言轻，仓储物流部门A、采购、ERP产品必须支持产品配置的功能，6、保留了10家左右进入下一阶段的沟通。
小产品看功能”是的，?支持库龄分析的功能，?? C、很多软件公司都要求到现场来做调研，支持本地化服务或提供较二次开发功能的ERP产品3、电子行业作为ERP实施多的行业，?
总经理2、
在第一阶段虽不实施，
我们的资料中包括有：由于企业之前的信息化相当薄弱，5、 公司的组织结构图和IT规划?别是对同一个业务员在多个子公司销售业绩的统计。在约见之前，?
??IT部门花了2周时间约见了进入第二阶段的10家公司。?方便统计本集团的采购数据， ?分析能否完成任务。?? ?选型周期预计为3个月，
